記者：你剛才在話中提到了“定位”二字。實際上，在本刊的文章中，我也曾多次提及這個問題。如你所說，產(chǎn)品需要定位，企業(yè)需要定位，其實整個行業(yè)同樣也需要定位。有感于此，那么你所理解的“定位”二字的內(nèi)涵是什么？嘉陵是否就真正找準了自己的定位？
　　龔兵：“定位”對于國內(nèi)廣大摩托車生產(chǎn)企業(yè)來說，是個既沉重又新鮮的話題，不光是摩托車行業(yè)，其他行業(yè)也同樣面臨類似的問題。然而，考慮到嘉陵這個老牌軍工企業(yè)的國企背景，這個話題更顯得沉重一些。中國數(shù)十年的國企改革，說到底不就是要落實到轉(zhuǎn)型二字上嗎？企業(yè)怎么轉(zhuǎn)？往什么方向轉(zhuǎn)？這就需要重新定位。從這個意義上講，定位就是方向，就是出路。嘉陵正是有感于現(xiàn)實緊迫，與其被動挨打，不如主動迎接挑戰(zhàn)，無論是在企業(yè)定位還是產(chǎn)品定位上，都做出我們的部署。在企業(yè)定位上，我們沒有體制優(yōu)勢，國企體制固有的一些弊端在制度理念、經(jīng)營管理、績效考核等方面束縛了現(xiàn)代企業(yè)的健康發(fā)展，這不是一個企業(yè)的領(lǐng)導人憑借一己之力就能改變的。那么，退而求其次，可以在現(xiàn)有體制下，調(diào)整變革我們的內(nèi)部運行機制。機制如果調(diào)整得體，運行得當，對企業(yè)生產(chǎn)力的促進作用也是相當驚人的。關(guān)于機制調(diào)整，對于我們的競爭對手，特別是那些優(yōu)秀的摩托車企業(yè)來說，它不是一個新事物，但對于嘉陵來講，它不僅是一個新東西，而且它給公司內(nèi)部的領(lǐng)導和員工之間帶來了很大的思想碰撞。即便如此，我們也必須邁出這遲到的一步。在生產(chǎn)層面上，一些權(quán)力如正常的決策權(quán)、采購權(quán)、定價權(quán)、成本權(quán)、質(zhì)量權(quán)、經(jīng)營權(quán)等全部下放，集團上層只管投資、戰(zhàn)略和制度等重大問題。這樣一來，極大地釋放了內(nèi)部員工的主觀能動性，工作流程也大大加快了。如今嘉陵進行了全面的體制建設，以標準規(guī)范質(zhì)量，把培訓和過程控制做好，其他部門為生產(chǎn)系統(tǒng)服務，生產(chǎn)系統(tǒng)最終為市場服務。在產(chǎn)品的定位策略上，我們也在積極探索和嘗試，只有突出消費者和產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品才能有的放矢，才能在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。
　　記者：關(guān)于造車理念，我一直強調(diào)這樣一個觀點，那就是我們的摩托車企業(yè)要真正實現(xiàn)從為經(jīng)銷商造車到為消費者造車的轉(zhuǎn)變。從剛才你的話中，我也看到了嘉陵在這方面做出的努力及所取得的進步。相信，隨著行業(yè)和企業(yè)的日趨成熟，市場環(huán)境的日益完善，這種理念還會被更多的企業(yè)所認同。
　　龔兵：的確是這樣，消費者是制造型企業(yè)的衣食父母。沒有質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，沒有真正讓消費者認同的產(chǎn)品，那么這個企業(yè)和品牌遲早會被消費者拋棄，被市場淘汰，特別是在當今這個更加注重人文關(guān)懷的社會氛圍中和產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重的摩托車行業(yè)里，這點更顯得意義重大。嘉陵也一直在朝著這個方向努力！
　　戰(zhàn)略，決定高度
　　記者：我們在談及企業(yè)的發(fā)展時經(jīng)常會提及到戰(zhàn)略這個詞。實際上，企業(yè)和產(chǎn)品的定位確定下來后，接下來就是戰(zhàn)略的制定了。一個宏偉而又務實、貼近企業(yè)自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)來講，至關(guān)重要。以你為首的嘉陵新一屆領(lǐng)導班子在這方面是否做出了調(diào)整？怎樣調(diào)整？
　　龔兵：未來三年，嘉陵將面臨著一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，如何抓住這一前所未有的歷史發(fā)展機遇？我們嘉陵人應該說是思路明確的。
　　在這三年里，我們將始終圍繞“323”發(fā)展思路和“1123”奮斗目標。在“323”的發(fā)展思路下，嘉陵將通過突出以提升核心競爭力為目標的創(chuàng)新能力建設，加強觀念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；緊緊抓住產(chǎn)品這個關(guān)鍵，構(gòu)建以質(zhì)量為內(nèi)涵、技術(shù)含量及附加值高的系列產(chǎn)品平臺，實現(xiàn)“價值回歸、品牌提升”；彰顯軍民融合的特色和優(yōu)勢，實現(xiàn)軍民互動共進、以軍促民、以民帶軍、全面發(fā)展等三舉措；實現(xiàn)國內(nèi)、國際兩個市場的突破；通過三年努力，完成嘉陵由求生存向求發(fā)展的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營思想上單純追求數(shù)量向追求質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，從生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)向創(chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
　　記者：和大長江、隆鑫、宗申等優(yōu)勢民營企業(yè)相比，嘉陵的國有化背景確實太特殊了！你在“323”的發(fā)展思路中也提到了軍民融合的問題，那么，關(guān)于這點，嘉陵是怎樣將產(chǎn)品的軍用和民用有機結(jié)合起來的？收效如何？
　　龔兵：軍民融合是嘉陵有別于任何一個競爭對手的顯著特點，也是嘉陵的優(yōu)勢所在。產(chǎn)品在軍民兩用之間如何有效地融合，有三個標準：一是必須有軍工生產(chǎn)的強大基礎(chǔ)和歷史沉淀。軍品作為一種特殊商品，代表著嚴謹、嚴格、規(guī)范和品質(zhì)，不是一般企業(yè)所能達到的；二是必須有軍民共用的產(chǎn)品平臺。否則只能是單純的軍工或民品企業(yè)，如我們前面提到的JH600，在產(chǎn)品外觀、性能上，軍用和民用之間幾乎沒有任何差別。三是必須有轉(zhuǎn)換機制。這主要是管理類的制度和流程設計等軟件問題，我們現(xiàn)在正在做的就是把軍品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成民品優(yōu)勢。以前我們是以民促軍，現(xiàn)在反過來是軍民聯(lián)動。最終通過滿足軍品的需求，促進嘉陵在發(fā)動機技術(shù)、無級變速技術(shù)等方面得到極大的促進和提高，最終實現(xiàn)嘉陵整體技術(shù)含量的全面提升。