既要實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又要保持成本優(yōu)勢(shì)，大冶摩托借助IT通過(guò)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率化解了這個(gè)難題。

    對(duì)于廣東大冶摩托車(chē)技術(shù)有限公司總經(jīng)理薛興國(guó)來(lái)說(shuō)，管理軟件是個(gè)好東西。

　　大冶摩托在這個(gè)行業(yè)里面是后起之秀，它成立于2002年。大冶集團(tuán)有發(fā)動(dòng)機(jī)廠1家、摩托車(chē)總裝廠2家，摩托車(chē)年生產(chǎn)能力達(dá)160萬(wàn)輛，發(fā)動(dòng)機(jī)年生產(chǎn)能力200萬(wàn)臺(tái)，年?duì)I業(yè)收入達(dá)幾十億元人民幣，是目前中國(guó)最大的摩托車(chē)生產(chǎn)基地之一。

　　作為具有如此大規(guī)模生產(chǎn)制造能力的摩托車(chē)生產(chǎn)廠的總經(jīng)理，薛興國(guó)卻感覺(jué)不出任何豪氣，因?yàn)榫驮谕�一個(gè)城市——廣東江門(mén)，有一個(gè)堪稱(chēng)“大哥大”級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者——大長(zhǎng)江集團(tuán)有限公司。大長(zhǎng)江摩托車(chē)廠建廠早——1991年建廠，規(guī)模大，現(xiàn)已具備年產(chǎn)300萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、300萬(wàn)輛整車(chē)的生產(chǎn)能力。

　　在大冶摩托所在的摩托車(chē)行業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模是決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。有了生產(chǎn)規(guī)模，從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，意味著企業(yè)的單位生產(chǎn)成本可以攤得更薄，渠道可以鋪得更廣、更深，品牌溢價(jià)可以更高，因此在生產(chǎn)技術(shù)相同、管理水平一致的條件下，更大規(guī)模的生產(chǎn)能力意味著更厚實(shí)的利潤(rùn)空間。

　　更何況，自從我國(guó)內(nèi)地摩托車(chē)制造行業(yè)允許多種資本進(jìn)入以來(lái)，這個(gè)行業(yè)先后涌現(xiàn)了幾次“造摩潮”——軍工轉(zhuǎn)民用摩托車(chē)生產(chǎn)廠、日本摩托車(chē)生產(chǎn)廠、臺(tái)灣摩托車(chē)生產(chǎn)廠，直到2000年以后大批民營(yíng)資本開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，民營(yíng)資本中既有大冶摩托這樣的規(guī)模化生產(chǎn)，也有浙江的家庭作坊式的拼裝式生產(chǎn)。這個(gè)行業(yè)很快就轉(zhuǎn)入了買(mǎi)方市場(chǎng)，產(chǎn)品趨向于同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏。2007年，中國(guó)摩托車(chē)年生產(chǎn)能力達(dá)到2500萬(wàn)輛，但有400萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力放空。這放空的生產(chǎn)能力絕大多數(shù)都放在具有規(guī)模生產(chǎn)能力的“正規(guī)軍”那里，因?yàn)榧彝プ鞣皇降摹捌囱b”摩托車(chē)以低價(jià)格在農(nóng)村市場(chǎng)大量鋪貨，拉低了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。

　　薛興國(guó)的處境，有點(diǎn)像夾層的三明治：上面的一層好比大規(guī)模集團(tuán)軍，下面一層如同數(shù)量眾多的游擊隊(duì)，大冶摩托夾在中間，有點(diǎn)兒像剛起家的地方武裝。薛興國(guó)的任務(wù)就是帶著隊(duì)伍往上走，在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)軍化”。

　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率博規(guī)模

　　邁克爾·波特將產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先、客戶(hù)集中和差異化競(jìng)爭(zhēng)。大冶摩托已經(jīng)啟動(dòng)了品牌化市場(chǎng)策略，并在材料、車(chē)型及發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面花大價(jià)錢(qián)、苦下本領(lǐng)，顯然它并不傾向于同家庭作坊式的拼裝摩托車(chē)展開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，顯然它要在差異化上，與“上層建筑”進(jìn)行市場(chǎng)爭(zhēng)奪。

　　差異化生產(chǎn)無(wú)疑會(huì)提高企業(yè)的單位成本，只有在福特汽車(chē)生產(chǎn)線上大規(guī)模生產(chǎn)黑色的T型車(chē)才會(huì)最大程度地降低單位成本。不過(guò)，T型車(chē)時(shí)代早已經(jīng)過(guò)去了，既要差異化競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也要保持成本優(yōu)勢(shì)。說(shuō)實(shí)話，這是一個(gè)難題。

　　對(duì)薛興國(guó)來(lái)說(shuō)，像大長(zhǎng)江摩托車(chē)廠這樣的“上層建筑”由于規(guī)模更大，因此成本在理論上來(lái)講能攤得更薄。當(dāng)自己的生產(chǎn)規(guī)模不及別人，要做到成本至少不比別人差。于是，薛興國(guó)的一項(xiàng)重要工作就是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——用同樣的資產(chǎn)投入實(shí)現(xiàn)更大的銷(xiāo)售額。如果同樣的100萬(wàn)元的資產(chǎn)投入量，所產(chǎn)生的銷(xiāo)售額是對(duì)手的2倍或3倍，這就相當(dāng)于以對(duì)方2~3倍的規(guī)模來(lái)組織生產(chǎn)。話說(shuō)得更直白一些，如果大冶摩托的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達(dá)到大長(zhǎng)江摩托的3倍，那么就意味著它和大長(zhǎng)江在生產(chǎn)規(guī)模上旗鼓相當(dāng)，具有同樣規(guī)模生產(chǎn)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。

　　提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這個(gè)重任就放在了信息系統(tǒng)肩上了。

　　2004年5月，大冶摩托開(kāi)始實(shí)施ERP系統(tǒng)，實(shí)施了庫(kù)存管理、采購(gòu)管理、銷(xiāo)售管理、總賬等模塊。經(jīng)過(guò)近兩年的實(shí)際應(yīng)用，系統(tǒng)在改善工作效率、整合信息共享方面存在較大不足，不能滿足大冶摩托發(fā)展的需求。2005年12月31日起，大冶摩托引入用友的ERP，于2006年5月底完全上線。

　　從信息系統(tǒng)的功能看，每家應(yīng)用軟件提供商的ERP系統(tǒng)包含的模塊大抵相似，關(guān)鍵在于應(yīng)用方能否在ERP平臺(tái)上融入自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于管理軟件平臺(tái)，薛興國(guó)的希望是能在此基礎(chǔ)上提高企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，以同等量的資產(chǎn)投入產(chǎn)生比競(jìng)爭(zhēng)者更高的銷(xiāo)售收入。由于廠房、土地、生產(chǎn)設(shè)備等均屬于固定資產(chǎn)項(xiàng)目，因此要提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，就要從供應(yīng)鏈上下工夫，通過(guò)整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)信息流、資金流和物流的迅速流動(dòng)。

　　大冶摩托將整合供應(yīng)鏈分為3部分：第一部分包括采購(gòu)和庫(kù)存在內(nèi)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，加速原材料采購(gòu)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品制造周期和產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)；第二部分為整合集團(tuán)資源，實(shí)現(xiàn)多廠協(xié)同制造和產(chǎn)業(yè)鏈整合；第三部分，整合分銷(xiāo)渠道、提升分銷(xiāo)效率、提高渠道中的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。