既要實施差異化競爭戰(zhàn)略，又要保持成本優(yōu)勢，大冶摩托借助IT通過提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率化解了這個難題。

    對于廣東大冶摩托車技術(shù)有限公司總經(jīng)理薛興國來說，管理軟件是個好東西。

　　大冶摩托在這個行業(yè)里面是后起之秀，它成立于2002年。大冶集團有發(fā)動機廠1家、摩托車總裝廠2家，摩托車年生產(chǎn)能力達160萬輛，發(fā)動機年生產(chǎn)能力200萬臺，年營業(yè)收入達幾十億元人民幣，是目前中國最大的摩托車生產(chǎn)基地之一。

　　作為具有如此大規(guī)模生產(chǎn)制造能力的摩托車生產(chǎn)廠的總經(jīng)理，薛興國卻感覺不出任何豪氣，因為就在同一個城市——廣東江門，有一個堪稱“大哥大”級的競爭者——大長江集團有限公司。大長江摩托車廠建廠早——1991年建廠，規(guī)模大，現(xiàn)已具備年產(chǎn)300萬臺發(fā)動機、300萬輛整車的生產(chǎn)能力。

　　在大冶摩托所在的摩托車行業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模是決定市場競爭的關(guān)鍵因素。有了生產(chǎn)規(guī)模，從產(chǎn)業(yè)競爭角度來看，意味著企業(yè)的單位生產(chǎn)成本可以攤得更薄，渠道可以鋪得更廣、更深，品牌溢價可以更高，因此在生產(chǎn)技術(shù)相同、管理水平一致的條件下，更大規(guī)模的生產(chǎn)能力意味著更厚實的利潤空間。

　　更何況，自從我國內(nèi)地摩托車制造行業(yè)允許多種資本進入以來，這個行業(yè)先后涌現(xiàn)了幾次“造摩潮”——軍工轉(zhuǎn)民用摩托車生產(chǎn)廠、日本摩托車生產(chǎn)廠、臺灣摩托車生產(chǎn)廠，直到2000年以后大批民營資本開始進入這個行業(yè)，民營資本中既有大冶摩托這樣的規(guī)�；�生產(chǎn)，也有浙江的家庭作坊式的拼裝式生產(chǎn)。這個行業(yè)很快就轉(zhuǎn)入了買方市場，產(chǎn)品趨向于同質(zhì)化，價格戰(zhàn)此起彼伏。2007年，中國摩托車年生產(chǎn)能力達到2500萬輛，但有400萬輛的生產(chǎn)能力放空。這放空的生產(chǎn)能力絕大多數(shù)都放在具有規(guī)模生產(chǎn)能力的“正規(guī)軍”那里，因為家庭作坊式的“拼裝”摩托車以低價格在農(nóng)村市場大量鋪貨，拉低了整個行業(yè)的競爭水平。

　　薛興國的處境，有點像夾層的三明治：上面的一層好比大規(guī)模集團軍，下面一層如同數(shù)量眾多的游擊隊，大冶摩托夾在中間，有點兒像剛起家的地方武裝。薛興國的任務(wù)就是帶著隊伍往上走，在最短時間內(nèi)實現(xiàn)“集團軍化”。

　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率博規(guī)模

　　邁克爾·波特將產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先、客戶集中和差異化競爭。大冶摩托已經(jīng)啟動了品牌化市場策略，并在材料、車型及發(fā)動機技術(shù)方面花大價錢、苦下本領(lǐng)，顯然它并不傾向于同家庭作坊式的拼裝摩托車展開價格競爭，顯然它要在差異化上，與“上層建筑”進行市場爭奪。

　　差異化生產(chǎn)無疑會提高企業(yè)的單位成本，只有在福特汽車生產(chǎn)線上大規(guī)模生產(chǎn)黑色的T型車才會最大程度地降低單位成本。不過，T型車時代早已經(jīng)過去了，既要差異化競爭，同時也要保持成本優(yōu)勢。說實話，這是一個難題。

　　對薛興國來說，像大長江摩托車廠這樣的“上層建筑”由于規(guī)模更大，因此成本在理論上來講能攤得更薄。當自己的生產(chǎn)規(guī)模不及別人，要做到成本至少不比別人差。于是，薛興國的一項重要工作就是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——用同樣的資產(chǎn)投入實現(xiàn)更大的銷售額。如果同樣的100萬元的資產(chǎn)投入量，所產(chǎn)生的銷售額是對手的2倍或3倍，這就相當于以對方2~3倍的規(guī)模來組織生產(chǎn)。話說得更直白一些，如果大冶摩托的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達到大長江摩托的3倍，那么就意味著它和大長江在生產(chǎn)規(guī)模上旗鼓相當，具有同樣規(guī)模生產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢。

　　提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這個重任就放在了信息系統(tǒng)肩上了。

　　2004年5月，大冶摩托開始實施ERP系統(tǒng)，實施了庫存管理、采購管理、銷售管理、總賬等模塊。經(jīng)過近兩年的實際應(yīng)用，系統(tǒng)在改善工作效率、整合信息共享方面存在較大不足，不能滿足大冶摩托發(fā)展的需求。2005年12月31日起，大冶摩托引入用友的ERP，于2006年5月底完全上線。

　　從信息系統(tǒng)的功能看，每家應(yīng)用軟件提供商的ERP系統(tǒng)包含的模塊大抵相似，關(guān)鍵在于應(yīng)用方能否在ERP平臺上融入自己的核心競爭能力。對于管理軟件平臺，薛興國的希望是能在此基礎(chǔ)上提高企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，以同等量的資產(chǎn)投入產(chǎn)生比競爭者更高的銷售收入。由于廠房、土地、生產(chǎn)設(shè)備等均屬于固定資產(chǎn)項目，因此要提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，就要從供應(yīng)鏈上下工夫，通過整合供應(yīng)鏈，實現(xiàn)信息流、資金流和物流的迅速流動。

　　大冶摩托將整合供應(yīng)鏈分為3部分：第一部分包括采購和庫存在內(nèi)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，加速原材料采購和庫存周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品制造周期和產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)；第二部分為整合集團資源，實現(xiàn)多廠協(xié)同制造和產(chǎn)業(yè)鏈整合；第三部分，整合分銷渠道、提升分銷效率、提高渠道中的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。