盡管，在摩托車領(lǐng)域存在著三種力量：以高技術(shù)、大排量為主的歐美文化型品牌，以高技術(shù)、高質(zhì)量為主的日本競爭型品牌，以低排量、低價格為主的經(jīng)濟(jì)型品牌。但是，真正主宰摩托車領(lǐng)域的并非處于最高端的歐美品牌，而是日本與中國的摩托車品牌。
　　當(dāng)中國這個世界上最大的市場已經(jīng)成為“日本制造”與“中國制造”的最大的主戰(zhàn)場的時候，一場迫在眉睫的戰(zhàn)斗已經(jīng)全面展開。在這個時候，已經(jīng)不是話語權(quán)之爭，而是對產(chǎn)業(yè)與市場的主導(dǎo)權(quán)與控制權(quán)的爭奪。
　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全球化的時候，要看待一個產(chǎn)業(yè)不僅要著眼于當(dāng)前和眼前，更要著眼于未來和全局。顯然，中國經(jīng)濟(jì)的規(guī)�；�已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)，也就是說，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一個階段的任務(wù)已經(jīng)圓滿實(shí)現(xiàn)，當(dāng)我們客觀地來分析和看待中國經(jīng)濟(jì)增長的實(shí)質(zhì)之后，一種更加緊迫的現(xiàn)實(shí)就擺在了我們的面前：我們能否順利地接過“日本制造”從“歐美制造”手里奪過來的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)？
　　在摩托車領(lǐng)域里，“中國制造”能否成為當(dāng)年的“日本制造”？也許，對于“中國摩托”乃至“中國制造”來說，真正需要的是如何在競爭中學(xué)習(xí)，從而獲得在競爭中發(fā)展的動力和能力。因?yàn)椤��?
　　一個不善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，是一個沒有希望和前途的企業(yè)；一個不善于學(xué)習(xí)的國家，同樣也是一個沒有希望和前途的國家！
　　得失“中國摩托”
　　跟“日本摩托”的正面競爭，是“中國摩托”不得不面對的現(xiàn)實(shí)問題。
　　多年來的增量市場，培育了今天占據(jù)世界摩托車產(chǎn)銷半壁江山的中國摩托車產(chǎn)業(yè)。在2000多萬輛的產(chǎn)銷量里，“中國摩托”形成了一支可以獨(dú)當(dāng)一面的強(qiáng)大力量。如果說現(xiàn)在的格局表面上看是“歐美摩托”、“日本摩托”與“中國摩托”的“三國鼎立”，而實(shí)際上卻是日本摩托與中國摩托的“楚漢相爭”。
　　在面對已經(jīng)崛起的具有強(qiáng)大的全球性競爭力的“日本摩托”時，也許，這是一種榮耀：畢竟能夠參與這樣的直接競爭的產(chǎn)業(yè)并不多，盡管這樣的競爭仍然停留在一個比較低的層次上：低附加值的銷量。在大戰(zhàn)已經(jīng)展開的時候，仔細(xì)盤點(diǎn)一下“中國摩托”，也許能更好地看清楚未來的競爭格局。
　　在當(dāng)前來看，“中國摩托”的優(yōu)勢與劣勢都很明顯和突出。其主要優(yōu)勢如下：
　　一是占據(jù)著中國這個世界上最大的市場。對于中國企業(yè)來說，首要優(yōu)勢并非人力等各種成本的廉價，更重要的乃是這個市場的巨大。依靠巨大的市場，才能吸引外資，進(jìn)而引進(jìn)技術(shù)。在汽車技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先中國的韓國，為什么就沒有形成真正具有競爭力的摩托車品牌呢？而日本本國的市場比韓國大得多，因此也就有了足夠的市場來培育日本的摩托車品牌。而對于一個正在起步的產(chǎn)業(yè)來說，沒有在本國市場的強(qiáng)大支持下，無論是資本還是技術(shù)，乃至品牌運(yùn)作等各種資源的積累都無法實(shí)現(xiàn)，就難以真正地形成規(guī)模和競爭力，也必然難以成長為領(lǐng)先品牌。為什么進(jìn)入世界500強(qiáng)排名的大多是具有壟斷資源的國有企業(yè)呢？一個決定性的因素就是這個市場的龐大。顯然，中國摩托車產(chǎn)業(yè)的快速成長同樣來自這樣的一個巨大市場。而無論是過去還是今后，這個市場永遠(yuǎn)都在“中國摩托”成長、乃至國際化的大背景和堅強(qiáng)靠山。當(dāng)然，值得欣慰的是，“中國摩托”抓住了這樣的一個難得的市場機(jī)會。對市場機(jī)會的敏銳和有效把握，是“中國摩托”的一個成功因素。
　　二是具備了一定的競爭基礎(chǔ)。規(guī)模化不是萬能鑰匙，但是，規(guī)�；�是一個參與競爭的基礎(chǔ)，在傳統(tǒng)的制造領(lǐng)域來說。跟信息產(chǎn)業(yè)不同的是，在一個已經(jīng)成熟的市場領(lǐng)域，制造型企業(yè)的競爭力在很大程度上來自于規(guī)�；�。沒有一定的規(guī)模，就無法現(xiàn)實(shí)規(guī)模帶來的成本的降低，更無法在市場上爭奪話語權(quán)。尤其是2003年以后，本土一線品牌紛紛跨過百萬大關(guān)，并且在市場出現(xiàn)一定程度的萎靡之后，依然保持著比較好的競爭勢頭，尤其是銷量并沒有出現(xiàn)波動，其競爭的基礎(chǔ)也更加牢固。表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)應(yīng)該有3家：
　　宗申。在市場出現(xiàn)難以預(yù)測的變數(shù)面前，宗申逆風(fēng)而上，積極主動地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，及時地淘汰了一些有銷量無價值的產(chǎn)品，并對整個產(chǎn)品線進(jìn)行升級。雖然銷量有所下滑，但利潤卻明顯增加。“中國摩托”最大的問題不是價格高低的問題，而是如何制定品牌升級的策略。值得學(xué)習(xí)的例子是韓國三星，它創(chuàng)造了一條技術(shù)與品牌為雙翼的升級之路，如今三星已經(jīng)成為名副其實(shí)的國際品牌。那么，還有一個值得借鑒與學(xué)習(xí)的例子就是韓國LG，在韓國LG是一個同樣廉價的品牌，然而，LG能夠意識到這一點(diǎn)，并在形成了足夠的積累之后果斷進(jìn)行品牌升級，無論是產(chǎn)品還是品牌都得到了積極的改善，其手機(jī)已經(jīng)進(jìn)入高端領(lǐng)域。顯然，“中國摩托”要形成真正的具有全球性競爭力的品牌，升級之路必走不可。產(chǎn)品與品牌同步互動提升是一個值得嘗試的途徑。
　　大長江。大長江走的是一條品質(zhì)路線，尤其最近幾年一直保持著迅猛的勢頭，在中國摩托車企業(yè)里是絕無僅有的。大長江最大的貢獻(xiàn)不僅在于其銷量，而在于其提供了一種對企業(yè)發(fā)展和品牌建設(shè)的新的思考途徑，它讓我們認(rèn)識到了營銷FromEMKT.com.cn的實(shí)質(zhì)：過硬的產(chǎn)品，而不是過多的宣傳�；蛘哒f從品牌的角度來說，它讓每一個產(chǎn)品就是一個媒介，成為一個傳播的載體，傳遞著品牌的信譽(yù)。還有一個值得思考的地方就是對渠道的有效管理，可以說，對渠道管理的有效性，本土品牌沒有一個能夠真正地達(dá)到。但是，在其品質(zhì)路線的基礎(chǔ)之上，我們卻很難看到一個“帶頭大哥”更大的作為：它帶來的只是啟示，而缺乏對行業(yè)的整體推動。盡管銷量依然保持第一，但是，作為單一品牌的豪爵品牌并不是第一，在自身快速成長的過程中，鈴木品牌也深入人心。顯然，大長江的快速成長成就著自身，同時也培育了一個更加強(qiáng)大的對手�，F(xiàn)在的大長江即使不是“被綁架”，至少也是“被軟禁”，因此，在某種意義上，豪爵既是本土品牌的驕傲，也是本土品牌的悲哀。
　　錢江。作為中國銷量最大的本土單一品牌，錢江應(yīng)該在是“中國摩托”的最杰出的代表之一。在不依靠外資的情況下，錢江完全靠自身努力形成了自己的產(chǎn)品特色和品牌個性，應(yīng)該說是最具有中國特色的本土品牌：它將對中國文化的深刻洞悉和對中國市場的深入了解發(fā)揮得淋漓盡致。其對產(chǎn)品的不斷完善和對品牌的精確定位，使錢江走在跟合資品牌貼身“肉搏”的最前沿。在中國市場，毫無疑問的是，錢江已經(jīng)成為跟日資品牌形成直接對抗的極少數(shù)本土品牌之一。牢牢地占領(lǐng)本土市場，然后尋求技術(shù)與全球市場的突破，錢江的探索讓“中國摩托”有了新的思路。
三是市場資源與地位的逐步集中。“中國摩托”要形成真正的競爭力，一個重要的前提就是占有盡可能多的市場資源，并占據(jù)有利的市場地位。可想而知的是，沒有足夠的市場資源和地位，就不可能通過對市場的影響來實(shí)現(xiàn)真正的升級。很簡單，宗申如果不占有相當(dāng)大的市場資源，并形成了品牌效應(yīng)，肯定無法對產(chǎn)品進(jìn)行升級，從而獲得更高的利潤和更好的品牌形象。從競爭的趨勢來看，更大的集中化仍在進(jìn)行。市場資源的集中不僅可以使企業(yè)獲得更多的份額，同時更有利于企業(yè)提升產(chǎn)品檔次，提升品牌形象。
　　四是尋求技術(shù)突破的思路更加多樣化。日本向來就對技術(shù)輸出有嚴(yán)格的規(guī)定和限制，這不僅是文化上的，還有嚴(yán)厲的制度予以保證。盡管摩托車并非一個領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)，而且在世界經(jīng)濟(jì)格局中的地位并不明顯，但是，日本企業(yè)對技術(shù)的保守幾乎是一成不變的。如今，當(dāng)“日本摩托”已經(jīng)成為“歐美摩托”和“中國摩托”的共同敵人的時候，“中國摩托”出于突圍的目標(biāo)與“歐美摩托”出于自救的目的達(dá)成了方向上的一致：“中國摩托”要想實(shí)現(xiàn)真正意義的核心技術(shù)的突破，從目前的緊迫形勢來看，接轉(zhuǎn)歐洲技術(shù)是一條最為有效的途徑。宗申和錢江的收購已經(jīng)跨出了具有實(shí)質(zhì)意義的一步。這為“中國摩托”的真正的升級提供了新的可能。
　　當(dāng)然，對于“中國摩托”來說，仍然存在著一些不得不說的問題，而且這些問題決定著到企業(yè)的生死。
　　第一就是嚴(yán)重缺乏真正的制造文化。在屢次進(jìn)行的市場調(diào)查過程中，經(jīng)銷商大多對本土品牌的質(zhì)量大吐“苦水”，而曾經(jīng)一度輝煌過的一線品牌甚至在近年來紛紛潰敗，在某些市場已經(jīng)成為經(jīng)銷商心里“死掉的品牌”。為什么不僅是二三線品牌，連一線品牌也開始潰敗了？答案只有一個：質(zhì)量問題。當(dāng)“日本摩托”盡量維持它們的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、為適應(yīng)國內(nèi)市場而緩慢地降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的時候，“中國摩托”看到的是“日本摩托”微小的市場份額和遲緩的應(yīng)變速度，而沒有想到的是，它們所犧牲的眼前利益正在換來更具有戰(zhàn)略性的未來。對于“中國制造”來說，當(dāng)前最重要的形成真正的制造文化，而不是所謂的“創(chuàng)造”，沒有過硬的制造文化，同樣不可能形成真正的“中國創(chuàng)造”。同樣，對于當(dāng)前的“中國摩托”來說，需要的不是模式，而是深刻的理解、認(rèn)識，并真正形成一種理念上的統(tǒng)一和現(xiàn)實(shí)中的實(shí)踐。犧牲質(zhì)量的短期眼光和行為、缺乏質(zhì)量保證的生產(chǎn)體系，已經(jīng)成為“中國摩托”乃至“中國制造”的軟肋。
　　第二是缺乏牢固的市場地位。不深入了解市場，肯定會陷入銷量的盲目樂觀中，深入了解市場之后，才會發(fā)現(xiàn)許多的銷量是如此的不堪一擊。重慶某二線品牌在2004年銷量達(dá)到了一個輝煌的頂點(diǎn)，媒體驚呼該品牌已經(jīng)進(jìn)入一線品牌陣營，然而轉(zhuǎn)眼就陷入了困境，銷量跌至三線品牌之流，甚至還一度傳出破產(chǎn)拍賣的消息。在洛陽摩托車市場，我們就親眼所見某些本土一線品牌的難堪現(xiàn)狀，而在登封市看到的是極少數(shù)本土一線品牌的艱難生存。在2005年的時候，筆者就親見三線品牌在國內(nèi)市場的敗象，而現(xiàn)在一些本土一線品牌的市場松動也重蹈三線品牌敗走國內(nèi)市場的覆轍的可能。如果不加強(qiáng)市場修為，三線品牌的昨天可能就某些一線品牌的明天。
　　第三是缺乏強(qiáng)勢的品牌地位。盡管本土一線品牌已經(jīng)形成了一定的品牌知名度，但是，非常危險的一個現(xiàn)象就是這些一線品牌并沒有形成真正的美譽(yù)度，品牌形象甚至有下滑的危險和趨勢。在進(jìn)行市場調(diào)查的時候，無論是消費(fèi)者還是經(jīng)銷商都對本土一線品牌表達(dá)了各自的不滿。品牌滿意度不僅沒有提高，反而在悄悄地下降。當(dāng)“日本摩托”已經(jīng)成為摩托車的一個參考標(biāo)準(zhǔn)的時候，留給本土品牌的時間和機(jī)會越來越少了。
　　第四是缺乏有效的渠道管理。在渠道管理上，做得最好的是合資品牌，而本土品牌普遍缺乏對渠道管理的能力與效果。即使是本土一線品牌，在渠道的選擇上和管理上缺乏主動權(quán)和話語權(quán)，在某些市場甚至顯得很被動。隨著市場的逐步集中，主要品牌也逐漸地集中到少數(shù)經(jīng)銷商的手里，這無疑就增加了經(jīng)銷商的回旋余地，尤其當(dāng)幾個品牌同時爭奪同一個經(jīng)銷商的時候，經(jīng)營成本和管理難度就相應(yīng)增加，效益卻可能降低。格力的成功來自哪里？一是過硬的產(chǎn)品，二是強(qiáng)勢的渠道管理。目前，對于“中國摩托”來說，顯而易見的是，在這兩個方面有著顯著的差距。
　　銷量并不能夠說明什么，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律也不能說明什么，一切歷史在于歷史的創(chuàng)造者，而非簡單而被動地遵從所謂的規(guī)律。必須相信：“日本摩托”能夠戰(zhàn)勝“歐美摩托”絕非守株待兔那么簡單。
　　“中國摩托”VS“日本摩托”
　　沉浸于眼前的銷量，因表面上的繁榮而狂歡，滿足于微小的利潤，甘愿在被不斷擠壓的逼仄空間里回旋，并維持日漸艱難的生存……這就是“中國摩托”的現(xiàn)狀。
　　“我們現(xiàn)在賣車不能以每天的銷量為計算單位了，一周也不行，必須用月來計算，否則就說不出口了�！痹诤幽系欠馐械哪潮就烈痪�品牌的專賣店里，老板無奈地攤開雙手。“當(dāng)年能夠一天賣多少多少輛，現(xiàn)在一天能賣一輛已經(jīng)是很不錯了�！倍�在河南洛陽的摩托車市場，這個在國內(nèi)具有很大影響力的本土一線品牌已經(jīng)不見了蹤影。
　　“本土品牌里，除了豪爵、宗申、錢江和嘉陵，我們已經(jīng)找不到對手了。”河南通源摩托車銷售有限公司洛陽分公司的一位經(jīng)理自豪地說。目前，通源公司是河南最大的摩托車代理商，其大股東是北方企業(yè)集團(tuán)和北方易初公司，其主銷品牌以大陽為主。洛陽通源則手握大陽、五羊本田、雅馬哈等合資品牌，成為當(dāng)?shù)厥袌龅膲艛嗾��！拔覀儜?yīng)該占據(jù)著70%的市場份額，這算不算壟斷��？”該經(jīng)理試探著問。顯然，他說這樣的話有著足夠的理由：大陽單品牌在當(dāng)月我們前去采訪的當(dāng)天（截止7月9號，9天時間）已經(jīng)賣出了112輛，其它品牌無法望其項背。
　　緊跟著的是日系兩大品牌，很明顯的一點(diǎn)是本土品牌即使是一線品牌也開始跟不上對手的步伐了。而這跟《摩托車世界》在安康地區(qū)的調(diào)查結(jié)果基本一致：重慶5大家只有1到2家維持著市場現(xiàn)狀，但是合資品牌的影響力已經(jīng)大大超過本土品牌，銷量也在快速上升，局部市場