二是曾經(jīng)運用爛熟的營銷手段，比如買摩托送家電、回訪客戶送機油、清洗發(fā)動機等等手段不能保證“所向披靡”。

    那么，面對新的情勢和問題，經(jīng)銷商是否做好的預(yù)防和應(yīng)對的舉措，“水土不服”之后我們能開什么樣的“藥方”？當農(nóng)村也進入到“二次消費”的時期之后，我們再來檢查曾經(jīng)的拓展的營銷網(wǎng)絡(luò)，有多少依然有效的，當農(nóng)村市場的“二次消費”正悄然來臨，我們的網(wǎng)絡(luò)終端“焊點”是否依然牢固？

　　三是面對不同地區(qū)農(nóng)村市場對于摩托車性能的不同要求（比如動力、爬坡能力等等），企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上是否做到了“對癥下藥”。

　　當企業(yè)只考慮價格低廉這樣的因素，而忽視了農(nóng)村市場對摩托車從車型到性能等各個方面的不同要求，就匆忙投身到對這片廣闊天地的“征戰(zhàn)”當中，后果可想而知。筆者在陜北地區(qū)就曾碰到這樣的情況，一個村的村民都購買同一個品牌，這一方面可以視為盲目和從眾的消費心理，從另一方面來看，不能不說是企業(yè)產(chǎn)品線單一，消費者無從選擇的結(jié)果。

　　農(nóng)村的天地的確廣闊，廣闊的天地并不意味著形勢大好，排兵布陣失當，市場反應(yīng)滯后，一樣會兵敗蓉城，顆粒無收。

　　2008年，中國摩業(yè)正當其時的“華麗轉(zhuǎn)身”，除了買摩托送家電、回訪客戶送機油、免費清洗發(fā)動機、低價更換零部件這些已經(jīng)用得爛熟的手段，除了徘徊在這些淺層次的營銷手法上，應(yīng)真正從機制設(shè)計上做到激勵和細化，走出價格層面的泥沼，走向企業(yè)價值的找尋之路，這樣的建議值得考慮。

    三

　　中國30年的改革開放，可以說是最大限度地調(diào)動起了能夠調(diào)動的一切社會資源和全民的財富心態(tài)。和這場改革同進同退的中國企業(yè)（當然包括中國的摩企）從資金到人力也無不是物盡其用。那么下一步呢？我們的“路線圖”指向哪里？我們還有什么可以挖掘的增長點？

　　或許，成熟的瑞士制表業(yè)的成功轉(zhuǎn)型和蛻變可以回答這些問題。

　　對鐘表業(yè)熟悉的人大概無人不知1980年代初“一個人一塊表”拯救了衰退中的瑞士鐘表業(yè)的故事——“一個人”即斯沃琪（SWATCH）集團董事長尼古拉斯·哈耶克，“一塊表”就是斯沃琪（SWATCH）表。

　　由于日本、美國等新興制表大工業(yè)的興起與圍堵，傳統(tǒng)的“鐘表王國”從1970年代的1620家表廠銳減至1980年代的1/3不到。在此背景之下，斯沃琪表于1982年問世，10年之后銷售量達到2.5億塊，憑借產(chǎn)品本身使瑞士表業(yè)再獲活力，這點無人質(zhì)疑。但是，當年活力四射的斯沃琪表是怎么會在瑞士這樣一個古老的鐘表王國中橫空出世，后世的解釋盡管紛紜，實際能切中要害者卻是寥寥。其實，最能解釋清楚個中原由的還是斯沃琪的設(shè)計者尼古拉斯·哈耶克。在斯沃琪推出20周年的時候，哈耶克回憶當年自己的設(shè)計哲學(xué)時說——“不僅僅把表當作是計時工具，還應(yīng)成為‘手腕和服飾上的藝術(shù)品’”。

　　這不能不說是在想法上先人一步、做法上高人一籌。事實上，斯沃琪集團一直堅持從服裝、珠寶等相關(guān)行業(yè)吸收靈感來做手表。很顯然，斯沃琪的成功不只是由于其高超的超薄表身制造工藝，更重要的還是其對于時裝、首飾、化妝品以及運動產(chǎn)品等流行時尚產(chǎn)業(yè)消費文化進行融合并再造的能力。

　　在哈耶克的引領(lǐng)之下，在斯沃琪集團旗下很多名牌手表的新品研發(fā)都采用斯沃琪表的“路線圖”。比如，歐米茄（OMEGA）的海王系列就融合了潛水用品的構(gòu)造元素，而著名的超霸系列則是對航天專用表的文化再造。又如，天梭（TISSOT）的新品T-TOUCH就同樣是對戶外運動和航空技術(shù)的巧妙融合，一塊手表同時具備有高度計、多功能計時、指南針、溫度計、氣象預(yù)告等多項功能。

　　單靠卓越的技術(shù)并不能保證成功地贏得市場，嫁接到中國的摩業(yè)上，可以說，低價策略亦不能保證摩企成功地贏得市場。對消費文化的敏感程度以及對消費文化細微差異的捕捉能力已經(jīng)決定了一個企業(yè)及其產(chǎn)品在市場上的成敗。歷史上，許許多多企業(yè)和企業(yè)家一直都在用或成功或失敗的故事從正反兩個方面印證這點。