很多經(jīng)銷商在市場操作過程中，總是以健全的網(wǎng)絡、周到的服務、雄厚的實力為“重磅炸彈”，想單憑一己之力包打天下。認為自己健全的網(wǎng)絡可以確保渠道通暢；周到的服務可以使客戶死心塌地；雄厚的實力可以為客戶提供資信支持，結(jié)果市場操作還是失敗了。原因何在？沒有和產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家“雙劍合壁”，發(fā)揮不出“1+1大于2”的威力�！爸�子莫若母”。試想，經(jīng)銷商對產(chǎn)品賣點有生產(chǎn)廠家清楚嗎？沒有！對產(chǎn)品的定位有生產(chǎn)廠家準確嗎？沒有！而這些又是關(guān)系到?jīng)Q策的最關(guān)鍵因素。如果能獲得生產(chǎn)廠家策略制訂上的指導和促銷實物上的支持，經(jīng)銷商在市場操作時豈不如虎添翼，所向披靡？

    七、虛弱的企業(yè)品牌

    “種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的通病。創(chuàng)銷量、打品牌，全是給生產(chǎn)廠家瞎忙乎的。一場合作下來，經(jīng)銷商得到的是什么呢？市場占有率、銷量、利潤、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的。經(jīng)銷商得到的卻只有十分有限的利潤。成功的經(jīng)銷商造就了一批又一批的知名產(chǎn)品品牌，自身企業(yè)的名稱卻遠遠不如產(chǎn)品品牌響亮。新時期的經(jīng)銷商，將走上以眾多產(chǎn)品為依托為自身企業(yè)創(chuàng)造和積累品牌價值的自有品牌創(chuàng)建之路。

    八、與發(fā)展速度不匹配的管理

    有些經(jīng)銷商企業(yè)已經(jīng)走上了大集團集約化的發(fā)展道路，實行的卻還是原來中小企業(yè)的階段的管理模式；有些民營、家族式企業(yè)已初具經(jīng)營規(guī)模和實力，同樣因為“小作坊”式的管理方式卻阻礙了他們進一步前進的步伐。比如，有些大型經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)信息化建設就十分落后，基本的計算機聯(lián)網(wǎng)都沒有實現(xiàn)，無法對內(nèi)部的進、銷、存相關(guān)數(shù)據(jù)進行網(wǎng)絡信息集成；無法實現(xiàn)企業(yè)各部門之間總分公司間的同步經(jīng)營；以及企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)間的信息交流共享。這是不匹配的表現(xiàn)之一：經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度。

    相反，有些經(jīng)銷商高舉“向管理要效益”的旗幟，拋開企業(yè)實際情況不顧，引進“先進的”但不“合適的”管理思路和工具，最終導致先進的工具設備被引進企業(yè)卻派不上用場，管理手段超前于發(fā)展速度。

    九、居高不下的成本

    因為生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商是兩個不同的利益群體，所以產(chǎn)品從生產(chǎn)商到經(jīng)銷商，體現(xiàn)的不僅僅是物流運輸關(guān)系，還有買賣交易關(guān)系。而只要存在買賣交易，就存在利益紛爭。生產(chǎn)廠家為了自身的利益，在產(chǎn)品成本核算時，必然會考慮到很多有形的（如原材料、人員工資等）和無形的（如品牌價值、設備折舊、配方等）因素。這對經(jīng)銷商而言，也就是提高了采購的成本。下游分銷客戶對還要求經(jīng)銷商送貨上門。這又增加了經(jīng)銷商的物流運輸成本。

    采購成本提高，產(chǎn)品附加值降低，帶來高定價等一系列的“并發(fā)癥”，經(jīng)銷商很難從產(chǎn)品價格上形成優(yōu)勢來吸引下級分銷客戶；物流運輸成本的提高又導致經(jīng)銷商的利潤空間縮小，經(jīng)銷商開始慨嘆“生意越來越難做了”。

    十、難以轉(zhuǎn)變的觀念

    首先，是“二傳手”的經(jīng)營觀念。經(jīng)銷商認為自己的職責只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到下級分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣、促銷等工作是生產(chǎn)廠家的事。沒有從“二傳手”到“代理商”（做生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的“銷售代理商”、做分銷客戶產(chǎn)品的“購進代理商”）轉(zhuǎn)變的意識。