一、良莠不齊的品種結(jié)構(gòu)

    為了追求經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)的完善性，以“品種齊全”為優(yōu)勢來吸引分銷客戶，經(jīng)銷商在產(chǎn)品的購進(jìn)、儲備時，往往不從產(chǎn)品的銷售前景和目標(biāo)客戶群的消費習(xí)慣等方面來考慮，毫無篩選地接收生產(chǎn)商所提供的產(chǎn)品。這樣，雖然能夠確保品種的齊全，卻難免產(chǎn)品良莠不齊。結(jié)果產(chǎn)品因價格、品質(zhì)、款式、檔次等原因并不適銷對路，產(chǎn)生了積壓，占用了倉庫和資金。接下來，經(jīng)銷商要么是“清倉跳樓價甩賣”，要么是要求生產(chǎn)廠家退貨。前者容易導(dǎo)致同等關(guān)系緊張，后者又容易導(dǎo)致廠商關(guān)系破裂。

    二、以激勵代替管理的銷量獲取方式

    為了提升分銷客戶的進(jìn)貨頻率和進(jìn)貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會采取各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內(nèi)的購買欲望：送禮品、配贈品，提高返利點數(shù)、降低供貨價、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等等，虔誠地把每一個客戶都捧為上帝，對他們的各項要求一味地依從。沒有一點原則性。相反，忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的價格控制、區(qū)域管理，忽視了對分銷客戶信譽(yù)等級、資金實力的考核，最終導(dǎo)致分銷客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給經(jīng)銷商造成巨額的呆死帳款。

    三、對大客戶過熱小客戶過冷的銷售政策

    在經(jīng)銷商的經(jīng)營過程中，“低價”、“返利”、“禮遇”似乎是只有那些購進(jìn)量（所謂的量也只是單純以金額而言）大的“大客戶”才能享受到的優(yōu)惠銷售政策。經(jīng)銷商對大客戶的“支持、傾斜”的過熱銷售政策在此表露無遺。相反，對購進(jìn)量小的“小客戶”態(tài)度怠慢，肆意哄抬供貨價格，更不用說考慮年終返利了。殊不知，對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個競爭對手。養(yǎng)虎最終為之所患。同時，小客戶因為忍受不了冷遇，移情別戀，將進(jìn)貨渠道轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競爭對手的銷量增長。

    四、微利時代中的價格戰(zhàn)

    因為行業(yè)利潤率的低下，經(jīng)銷商曾慨嘆“為他人作嫁衣裳”（一為生產(chǎn)廠家，一為零售商）“兩頭活躍中間萎縮”（錢都被兩頭的生產(chǎn)商和零售商賺跑了）。但是在這種微利的商業(yè)環(huán)境下，一些經(jīng)銷商不打“品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)”，還是以讓利、降價銷售等“價格戰(zhàn)”為手段來搶奪客戶資源，一方面因為無序的競爭嚴(yán)重擾亂了行業(yè)的流通秩序，導(dǎo)致行業(yè)關(guān)系緊張；另一方面因為并不真正具備低價格的優(yōu)勢而造成自身的嚴(yán)重虧損。

    五、不同產(chǎn)品的公共渠道

    一些經(jīng)銷商從生產(chǎn)商手中代理到產(chǎn)品后，不對產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確定位制定適銷對路的渠道推進(jìn)策略，不問青紅皂白，不區(qū)分產(chǎn)品的價位、檔次、成熟程度，全然忘記了高價位高檔次的產(chǎn)品適宜進(jìn)城市市場而低價位低檔次的產(chǎn)品適宜進(jìn)農(nóng)村市場、成熟產(chǎn)品適宜走傳統(tǒng)的批發(fā)銷售渠道而新奇特等生僻產(chǎn)品則適宜走推廣能力較強(qiáng)的終端零售渠道這些基本的營銷道理。不是分區(qū)域分客戶分渠道進(jìn)行“重點捕魚”，而是所有區(qū)域所有客戶所有渠道進(jìn)行“普遍撒網(wǎng)”。這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率（注意不是市場占有率）爭取了一些可能的銷售機(jī)會，卻難免因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，近者造成渠道的重疊浪費。

    六、市場操作過程中的個人英雄主義