最后的結果是，尹明善帶領力帆在房地產領域中急流勇退轉戰(zhàn)汽車，將汽車作為摩托車制造轉型的突破口。與其相反，涂建華帶領的隆鑫選擇退出汽車行業(yè)轉型投資控股集團。宗申集團成為下轄動力、摩托制造、地產、礦業(yè)、生物工程幾大板塊的產業(yè)集團。雖然各自的發(fā)展不盡相同，但有一點可以肯定，曾經的三巨頭其實都沒有為自己的傳統制造找到最適合的轉型方向和出路。

　　“對于許多新產業(yè)投資，宗申很多是起了個大早，趕了個晚集�！边@是左宗申在宗申集團30年慶典時的一句總結。

　　“你是否覺得宗申的轉型晚了，錯過了很多行業(yè)機會？”左宗申對這個問題始料未及，他沉思了片刻，沒有正面回答：“我不是非常有先見之明，但如果把握好時機，十年前也可以轉�！�

　　他想了想又忍不住說：“前面三十年我們一直要守住制造，但后十年市場的變化太大了，應該是我們后十年沒有把握好市場經濟發(fā)展的軌跡。近年全球制造業(yè)都不景氣，又適逢美國過度金融化造成金融危機，國家政策要把摩托這個行業(yè)做死……”

　　數據顯示，2012年上半年，摩托車行業(yè)月均產銷量不足200萬輛。2012年上半年完成摩托車產銷1163萬輛和1174萬輛，同比雙雙下降約11%，成為近六年來同期最低。與此同時，上半年累計出口摩托車449萬輛，相比上年同期下降了9%。對行業(yè)影響更大的是比歐洲更嚴格的摩托車排放標準和“禁摩令”。

　　摩托車行業(yè)發(fā)展陷入瓶頸是不爭事實。除了政策原因，消費群體發(fā)生變化以及制造企業(yè)創(chuàng)新能力不足、沒有進行產業(yè)鏈升級和價值鏈提升也是原因之一。

　　張建是宗申機車集團國內營銷公司的總經理，14年前他只是宗申集團的一個業(yè)務員，對于市場的變化，他的感觸更深。他告訴《中國企業(yè)家》，“那時候宗申生產什么賣什么，而現在反了過來，市場要什么宗申生產什么�！�

　　于是，宗申的農用機車誕生了，并且受到市場頗為熱烈的追捧。為此宗申組建了新的生產線，“其實摩托的基礎制造環(huán)節(jié)沒有太大變化，比如農用機車多功能可以帶動水泵和割草機，但核心還是借助摩托車的發(fā)動機動力�！睆埥ń榻B。

　　業(yè)績上去了，左宗申卻稱這種組合是“無奈之舉”。一次他與哈雷摩托的董事長在北京吃飯，這位董事長說想和左宗申一起騎摩托去天門廣場看升國旗，這件在對方看來很浪漫的事情中國人卻很少想過。哈雷董事長看好中國13億人口潛在的2億用戶，在他眼中，騎摩托車在歐洲是一種全新的生活方式，卻很難理解在中國摩托只是一種代步工具和致富手段。

　　“中國當代的摩托車行業(yè)就處于這種尷尬的時期�！睆埥ㄕf目前摩托車企業(yè)生產的基本都是過渡性產品�，F在國內摩托車每年約有1000萬輛的銷量，以平均每臺5000元計算，約有500億元的市場規(guī)模。未來500億元的銷售總額不會改變，但摩托車銷售數量會慢慢變少。

　　在張建看來，中國摩托車發(fā)展了30年已經到了瓶頸期，德國寶馬與美國哈雷也經歷過這樣的發(fā)展階段。尤其是摩托車行業(yè)在中國受到諸多限制，企業(yè)自主創(chuàng)新意識不強，集體性式微是必然。

　　張建認為，高端越野摩托車、跑車和以代步為目的的低端踏板車是行業(yè)未來發(fā)展的兩極，而這種轉變對于左宗申來說更具挑戰(zhàn)。在高端摩托車行列，宗申面對的不再是國內同行，而是像本田、寶馬、哈雷這種國際性一線品牌。

　　很多媒體形容左宗申是摩托車行業(yè)的斗士。最近他正準備與行業(yè)人士聯名上書國務院副總理李克強，希望他能出面協調解決近200個城市的“限摩令”問題。限摩令是他心中永遠的痛，而左師傅也永遠放不下摩托。

　　打造投資控股平臺

　　左宗申有多少資產，沒人能給出準確答案，他的資產遍布全球，在加拿大、云南、緬甸等地有5處礦產，旗下還擁有包括一支高端裝備基金在內的6支基金，連南美洲都有他的地皮。前不久，他還遠赴內蒙古，與內蒙古巴彥淖爾市簽訂《關于礦業(yè)開發(fā)與農業(yè)領域合作的框架協議》共同合作勘探金礦。

　　這幾年無心插柳的投資，經常讓左宗申獲得意外收益。以前說起宗申的主業(yè)一定是摩托動力，但現在他的心態(tài)發(fā)生了轉變。

　　通用航空是左宗申給制造板塊找尋到的新突破口，而對于集團的轉型，他將宗申的未來定義為產融結合的投資控股平臺。多年對制造業(yè)的堅守后，左宗申開始將更多精力轉移到投資領域，也許只有他自己能體會到其中的矛盾與糾結。多年的經驗讓左宗申意識到：“不搞金融只做產業(yè)永遠只能給別人當搬運工�！�

　　按照左宗申的構想，未來宗申將在集團“頂層”構建一個金融平臺，統一謀劃、指導整個集團資本運作的實施。前期以財務公司為調度平臺，成立金融板塊，當有了體系之后，后期成立金融控股集團。

　　這種從實業(yè)控股型集團向投資控股型集團運行模式的轉變，挑戰(zhàn)之處在于要改變企業(yè)原有的產業(yè)思維，以VC/PE機制作為新產業(yè)投資和財務型投資的觸角。宗申未來還準備根據產業(yè)發(fā)展找機會切入商業(yè)銀行、小額貸款、融資租賃等業(yè)務，并保持對保險、證券、信托等純金融業(yè)務發(fā)展政策和行業(yè)趨勢的關注。

　　宗申產業(yè)集團戰(zhàn)略總監(jiān)陸箐告訴《中國企業(yè)家》，這種模式可以讓宗申將現有的上市公司、金融板塊、核心主業(yè)三角構架，在企業(yè)投融資過程中實現資本良性循環(huán)，這不會模糊宗申的核心產業(yè)，反而可以通過“產業(yè)投行”的模式，通過資本運作與并購，為宗申未來成為產業(yè)樞紐提供重要幫助。

　　2011年，宗申集團營業(yè)收入130億元，按照左宗申的設想，以金融集團為控股平臺，未來宗申產業(yè)板塊將涵蓋礦產能源原材料、高端裝備制造、汽摩農機交通、LED產業(yè)和產融結合的金融產業(yè)領域等，2020年將達到1000億的目標。

　　“那宗申的主業(yè)是什么？還是摩托嗎？”我問左宗申。

　　“根本上說，現在我們已經沒有主業(yè)的概念，產融結合就是我們的優(yōu)勢。摩托只是一部分�！弊笞谏瓴患偎妓鞯鼗卮稹�