許多大企業(yè)在不斷地探索和完善業(yè)務持續(xù)運作計劃，但是許多小企業(yè)則不以為然。歐洲著名保險公司安盛集團的一項研究發(fā)現(xiàn)，即使存在像2005年夏季那場倫敦恐怖襲擊爆炸案的危險，英國本土仍有46%的中小企業(yè)沒有任何可以確保自身持續(xù)運作的計劃。那么，2008年我們所經(jīng)歷的那場災害性風雪天氣使很多摩托車中小經(jīng)銷商的銷售計劃被全盤打亂就不難理解了。自然災害只是摩托車經(jīng)銷企業(yè)在維系經(jīng)營鏈條和網(wǎng)絡、保障持續(xù)收益過程中所遭遇的突發(fā)性事件之一。

    “時刻都得在戰(zhàn)備狀態(tài)，時刻都‘行駛’在路上�！崩顖蛏�副總經(jīng)理感慨道。

    我們的持續(xù)運作計劃可以從這幾個方面突破：

    突破點之一：選擇持續(xù)的“帶動性”消費群體。

    蒙牛集團總裁牛根生說，“蒙�！笔怯贸�級女生帶動一般女生，再用女生帶動男生。他所指出的這種影響鏈原理同樣適用于摩托車——為一個大約占有市場1/4左右的人群賣最有人氣的車，或者為一個最有人氣的人群提供最讓他們欣賞的車。

    讓沉悶、平淡的摩托車市場透露一股新氣，其要點恰恰不是簡單的全線車推廣，也不是突出自己能為所有的群體提供車款，因為那樣的結(jié)果正好是任何特點也難以彰顯的。摩托車營銷的社會影響鏈原理告訴我們，最有人氣的群體獲得了如意的車，那么其他群體相信他們也可以到這里來選購合適他們自己的車。

    突破點之二：選擇合理的長線銷售型產(chǎn)品結(jié)構。

    賣出能掙錢的車，這是一個簡單到不懂行的人都知道的道理，所以它顯然不是一個競爭制勝的道理。在服裝業(yè)中，一個有魅力的產(chǎn)品組合是“T型臺上的服裝新概念元素”+“能走量的設計款式”+“有限走量但也凸現(xiàn)另類特性的設計款式”。做到?jīng)_擊公眾視聽、拓展消費者的心智疆界，既滿足標新立異的小眾與真?zhèn)�性化的消費者，又滿足偽個性化與常規(guī)消費者并最終獲得規(guī)�，F(xiàn)金流。

    針對摩托車銷售而言，經(jīng)銷商則可以選擇“品牌與概念元素車款”+“未來潛力性車款”+“當前走量車款”的品類加以組合。

    明白些說，經(jīng)銷型企業(yè)需要做的就是使鏈條更穩(wěn)固、供應更暢通、應急更及時、收益更持續(xù)。

    三、終端覺醒。將成功打造的口碑效應得到梳理和傳播，從而加速市場的蛻化，潔凈蕪雜的銷售環(huán)境。讓用戶滿意、讓經(jīng)銷商滿意。

    還記得20世紀80年代企業(yè)運作市場靠“膽量”：哪個企業(yè)能率先做廣告，敢大膽搞促銷，哪個企業(yè)的產(chǎn)品就會在一夜之間名揚全國。于是，靠廣告，燕舞響遍全國；靠有獎銷售，傻子瓜子走俏市場，到了20世紀90年代企業(yè)的市場運作模式是“炒作”：公關熱、形象熱、策劃熱，炒作的熱浪一浪高過一浪。

    當中國一些企業(yè)在策劃如何爭奪廣告“標王”時，可口可樂、寶潔公司在考慮如何爭取更多的貨位、更大的陳列排面、更好的陳列空間；當一些企業(yè)在為得到廣告“標王”頭銜而舉杯慶賀時，可口可樂、寶潔公司在默默地理貨、陳列、提升客情關系；當一個個“標王”接連倒下時,可口可樂、寶潔公司的產(chǎn)品已在終端市場上牢牢地占據(jù)了優(yōu)勢。